サクセッションプラン、必要な経験は社内だけで積めるのか？ー経営人材育成に、越境という選択肢ー

なぜ今、サクセッションプランの本格的な運用が求められているのか

従来、日本企業では、次の社長や役員を誰にするかは、現経営陣の判断に委ねられることが少なくありませんでした。

しかし、2015年6月に「コーポレートガバナンス・コード」が策定され、上場企業において後継者計画の重要性が認識されるようになります。

さらに2026年7月には同コードが改訂され、取締役会の役割や責務に関する規定が再整理されるなど、企業経営におけるガバナンスの実効性が一層重視されています。

参考：金融庁・東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード（2026年改訂版）」 Financial Services Agency

こうした変化を背景に、後継者計画についても、経営陣の判断だけに委ねるのではなく、候補者の選定や育成のプロセスを明確にし、組織として継続的に運用していくことが求められています。

そして、そこで重要になるのが、後継者を「誰にするか」だけでなく、「どのように育てるか」という視点です。

2026年2月にコーン・フェリーとグロービスが公表した「欧米企業と日本企業における『CEO育成』の実態調査」によると、欧米企業でもCEOの約8割が内部昇格によって選ばれています。

また、欧米企業では30代前半までにCEO候補の発掘を始めることが多く、将来の経営に必要な能力や経験を、長い時間をかけて獲得させる取り組みが行われています。

日本企業でも、経営人材候補を早期に発掘し、計画的に育成することの重要性が高まっています。

つまり、サクセッションプランは、単に次の社長を決めるためのものではありません。

将来の経営人材候補を早期に見いだし、必要な経験を意図的に積ませながら育てていく活動なのです。

サクセッションプランは、後継者の選定だけでなく、早期からの計画的な育成を重視する取り組みへと変化している

経営人材候補を発掘・育成する「タレントプール」

サクセッションプランを実行するうえで重要になるのが、「タレントプール」の形成です。

タレントプールとは、将来の経営幹部やリーダーとなる可能性を持つ人材を、候補者として把握・管理する仕組みです。

例えば、社長候補、役員候補、部長候補、課長候補といった階層ごとに人材を把握し、将来の役割を見据えた育成を行います。

社長候補の選定には現CEOや取締役会などが関与し、人事部門は役員候補や部長候補といった次の階層の人材育成を担うなど、役割を分担して取り組むケースもあります。

ここで重要なのは、候補者を選んで終わりにしないことです。

候補者を継続的に発掘し、育成の機会を提供する。その成長を評価し、必要に応じて候補者の入れ替えも行う。

こうした一連のプロセスを繰り返すことで、将来の経営を担う人材の層を厚くしていきます。

経営人材候補を階層ごとに把握し、発掘・育成・評価・入れ替えを継続する「タレントプール」の考え方

では、経営人材として成長してもらうためには、具体的にどのような経験が必要なのでしょうか。

サクセッションプランに必要な育成施策とは？
経営人材を育てる「修羅場経験」

サクセッションプランにおける経営人材の育成には、経営戦略や財務、リーダーシップなどを学ぶ研修に加え、実際の仕事を通じた経験が重要です。

人事担当者からも、「若いうちからオーナーシップを持たせたい」
「自ら意思決定する経験を積ませたい」
「事業全体を見渡し、P/L（損益）に責任を持てる人材を育てたい」

といった声が聞かれます。これらに共通するのが、いわゆる「修羅場経験」の必要性です。

ただし、ここでいう修羅場とは、単に仕事が忙しい、困難な状況に置かれる、といった経験ではありません。

正解がなく、意見や利害が対立し、情報や資源も限られる中で、自ら決断し、その結果に責任を持つ。経営人材には、こうした経験が求められます。

そのための育成機会としては、事業部門を横断する配置転換や重要プロジェクトへのアサイン、事業責任を担う経験などが挙げられます。
こうした実践を通じて、経営判断や意思決定の力を養うことが期待されます。

経営人材の育成に求められる「修羅場経験」の要素

しかし、大企業の中で、若手や中堅社員にそうした機会を意図的に提供することは、決して簡単ではありません。

大企業では業務が細分化され、役割や責任の範囲が明確になっています。組織として安定的に事業を運営するうえでは重要な仕組みですが、一人の社員が事業全体を見渡し、自ら大きな意思決定を行う機会は限られがちです。

また、仮に重大なトラブルや危機が発生したとしても、人材育成より迅速な問題解決が優先されるため、意図的に修羅場を経験させることは容易ではありません。

経営人材の育成に必要な経験と、大企業の中で提供できる経験との間には、ギャップが生じやすいのです。

経営人材育成の新たな選択肢としての「社外への越境経験」

こうした社内での育成機会を補う方法の一つが、ベンチャー企業などへの越境経験です。
ベンチャー企業では、限られた人員や予算の中で、自ら課題を見つけ、顧客や事業の状況を踏まえて判断し、行動することが求められます。
また、一人ひとりが担う役割も広く、自分の判断や行動が事業の成果に直結する場面も少なくありません。

こうした環境に身を置くことで、大企業では経験しにくいオーナーシップや意思決定、事業全体を捉える視点などを養う機会が生まれます。

ローンディールが提供する「レンタル移籍」も、こうした社外への越境経験を活用した人材育成の仕組みの一つです。

大企業の社員が自社に籍を置いたまま、1年間ほどベンチャー企業の事業に参画し、事業の立ち上げや経営に関わる経験を積むプログラムで、大企業とは異なる環境で、さまざまな経験を積むことができます。

ローンディールでは、ベンチャー企業での経験を通じて育まれる力を、次のように整理しています。

近年は、サクセッションプランや経営幹部候補の育成を目的に、候補者を指名してベンチャー企業へ送り出す企業も増えています。

ただし、社外に出れば、それだけで経営人材として成長できるわけではありません。大切なのは、候補者にどのような経験を積ませたいのかを明確にし、それに適した環境や役割を設計すること。そして、越境先での経験や学びを振り返り、帰任後の仕事や次の育成機会につなげることも欠かせません。

経済産業省が2022年に公表した「コーポレート・ガバナンス・システムに関する実務指針」でも、後継者計画に十分な時間と資源をかけて取り組むことの重要性が示されています。

経営人材を「選ぶ」だけでなく、必要な経験を通じて「育てる」。

サクセッションプランを実効性のあるものにするために、候補者に必要な経験を見極め、社内外の育成機会をどう組み合わせていくか。

これからの経営人材育成において、検討する価値のあるテーマではないでしょうか。

サクセッションプランに、ベンチャーへの越境経験という選択肢を

ローンディールでは、サクセッションプランに基づき、経営人材候補に積ませたい経験を踏まえた、ベンチャー企業へのレンタル移籍を支援しています。

貴社の人材育成方針や組織課題を伺いながら、目的に応じた活用方法や移籍先をご提案することも可能です。
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